Managers, et si votre plus grande force était de savoir jongler avec vos rôles ?

Le manager, un funambule des temps modernes

Être manager aujourd’hui, c’est souvent cumuler les casquettes : coordinateur, mentor, stratège, facilitateur, parfois psychologue ou pompier. Ce rôle hybride, aux frontières mouvantes, peut devenir une force… à condition d’en prendre conscience et de s’y préparer.

Les enjeux sociétaux, environnementaux et humains bouleversent les logiques traditionnelles de leadership. Entre télétravail, exigences d’inclusion, nouvelles générations en quête de sens, et responsabilités croissantes face à la transformation, les managers sont sur tous les fronts. Et pourtant, le management reste souvent le parent pauvre de la formation professionnelle ou de la transformation organisationnelle.

Et si, plutôt que de subir cette complexité, on la transformait en levier de leadership et d’impact positif ?

Le multi-management : un défi contemporain

Multi-rôles, multi-équilibres : un nouvel art du pilotage

Le manager n'est plus uniquement le responsable de la performance individuelle ou de la bonne exécution. Il devient gardien de la culture, régulateur des tensions, porte-voix des valeurs de l’organisation. Il doit passer du micro-management à la responsabilisation, du contrôle à la confiance.

Ce jonglage quotidien n’est pas anodin : chaque rôle suppose un niveau de posture, de communication, et de prise de décision particulière. Le manager doit développer une intelligence situationnelle, émotionnelle, mais aussi systémique. Derrière cette complexité, une formidable opportunité : celle d’être un maillon clé de la transformation des organisations.

De la posture de chef à celle de facilitateur

Le pouvoir ne vient plus du titre, mais de la capacité à créer les conditions de la coopération. Fédérer sans dominer, arbitrer avec éthique, incarner une vision claire tout en restant poreux aux signaux faibles : c’est le pari du leadership incarné.

On parle aussi de leadership adaptatif, cette capacité à mobiliser différentes postures selon les situations : assertivité ou retrait, pilotage ou co-construction, activisme ou patience. Ce type de leadership, plus organique, est déjà adopté dans les organisations libérées, les collectifs opales, les structures coopératives.

Ce qu’en disent celles et ceux qui explorent de nouveaux chemins

4 Day Week Global : l’articulation travail-équilibre redéfinie

La semaine de 4 jours, longtemps considérée comme une utopie, devient un sujet concret de transformation. Expérimentée dans des centaines d’entreprises dans le monde, elle repose sur un nouveau contrat managérial : clarifier les rôles, miser sur la responsabilité individuelle, supprimer les frictions internes.

Philippe du Payrat, directeur France du mouvement 4 Day Week Global et speaker à UP UP UP, explique que cette réduction du temps de travail est en réalité une révolution managériale : « Ce n’est pas une question d’organisation du temps, mais de posture. Il faut un management fondé sur la clarté, la confiance et l’impact, pas sur la présence ».

Isabelle Barth : oser les controverses pour mieux penser le leadership

Chercheuse, conférencière, professeure des universités, Isabelle Barth explore les angles morts du leadership. Elle invite à remettre en cause les normes implicites de la posture managériale : virilité, performance à tout prix, conformisme hiérarchique.

Lors de ses interventions, elle propose un questionnement radical : et si le bon manager était celui qui savait douter, écouter, composer avec les paradoxes ? Elle milite pour un leadership humaniste, éthique, fondé sur la cohabitation des points de vue.

Emilie Rambaud (BIGUPRH) : accompagner la transformation des dirigeants

Fondatrice de BIGUPRH, coach de dirigeants, et hôte du podcast « Discussion controversée », Emilie Rambaud agit au cœur des transitions managériales. Elle accompagne des dirigeants qui souhaitent revisiter leur posture de leader dans un contexte d’injonctions multiples.

Son approche repose sur trois piliers : l’authenticité (oser être soi), la lucidité (distinguer les besoins des jeux de pouvoir), la responsabilité (prendre soin du cadre et de la dynamique). Elle développe des formats immersifs, de la supervision managériale et des cercles de partage.

Comment s’adapter et évoluer ?

1. Oser s’auto-observer : Prendre conscience de ses zones d’inconfort ou d’excès. Cela passe par la journée-type, le feedback 360°, la méditation active ou le questionnement des croyances managériales.

2. S’outiller pour s’adapter : Utiliser des outils comme les cartes de rôles (Holacracy, Laloux), les profils comportementaux (MBTI, DISC, Enneagramme), ou encore le codéveloppement et la supervision.

3. Rejoindre des espaces de développement managérial : Les ateliers de MANAGE UP sont pensés comme des séquences d’exploration sécurisées, où les managers peuvent tester de nouvelles postures, partager leurs difficultés, et trouver des paires d’échanges.

4. Repenser son environnement de travail : Flex office, droit à la déconnexion, culture du feedback : autant de leviers à co-construire avec les équipes pour éviter l’usure managériale.

5. Expérimenter sans attendre la perfection : Le manager apprenant est un manager en mouvement. L’agilité est une posture, pas une méthode.

Le management n’est plus un statut, c’est une dynamique

Manager aujourd’hui, c’est apprendre à vivre dans la complexité, à cultiver l’écoute, la lucidité et la flexibilité. C’est aussi accepter de se former, de tâtonner, d’évoluer.